Заказываешь команде обучение по нейросетям, все сходили, отзывы хорошие, кто-то даже что-то попробовал в тот же вечер. Через месяц в работе всё как было.
Чинит это трекшн-митинг — еженедельная встреча группы, на которой каждый вслух ставит себе цель на неделю по своей рабочей задаче, а ещё через неделю рассказывает при всех, что у него получилось. Я веду такие 4-недельные программы и дальше разберу механику таких митингов.
Откуда это пришло
Вообще трекшн-митинг пришёл из акселерационных программ, где нужно, чтобы команда очень быстро делала много всего за короткий срок. Это встреча, которая позволяет не терять фокус, не терять темп и из недели в неделю что-то делать. ФРИИ описывает её так же: «Каждую неделю основатель берет на себя публичное обязательство проверить определенную гипотезу и выполнить задачи», и выступают основатели «перед своими „соседями по Акселератору“».
Я взял этот инструмент и поставил внутрь корпоративного обучения, потому что он отлично подходит как раз к таким задачам: когда нужно, чтобы команда и каждый человек в ней лично начали менять привычные паттерны своей операционной работы и использовать какие-то новые инструменты.
Как устроена программа
На каждой неделе у нас две встречи, и они разные.
Первая — воркшоп, мастер-класс. Я что-то рассказываю, объясняю, показываю, как я это делаю, а у вас есть опция за мной повторять и выполнять те же самые действия. Это содержательная часть, она расширяет контекст: человек видит то, чего не знал, и ему самому хочется попробовать.
Вторая — трекшн-митинг, и это самая важная часть обучения. На нём уже вы рассказываете, что планируете делать с учётом тех знаний, которые получили на воркшопе, и какую свою реальную задачу будете решать. Через неделю на следующем трекшн-митинге вы говорите, что сделали, какой результат получили и какие инсайты у вас появились.
Две встречи я развожу по разным дням намеренно, чтобы их цели не мешались между собой. Знание после воркшопа появилось, а дела ещё нет, и трекшн направлен ровно на то, чтобы знание конвертировалось в действие.
Программа при этом адаптируется под вас. Перед стартом я обсуждаю с заказчиком, что именно болит, и строю содержание вокруг этих точек — таким образом мы собираем индивидуальную программу под задачи каждой команды клиента.
Воркшоп
Показываю, как сам решаю задачи инструментом. Можно повторять за мной прямо по ходу.
задача
Трекшн-митинг
Каждый по очереди: что сделал за неделю, что получилось, какая цель на следующую.
Как проходит один трекшн-митинг
Полтора часа на группу в семь человек, опционально можем задержаться до двух, если будут вопросы. Десять-двадцать минут на человека.
Начинаем с того, что вы хотите сделать. Какая цель, какой процесс или задачу вы хотите реализовать за неделю. Дальше проговариваем, что именно вы будете делать, какие нейронки использовать, какие сценарии, какие инструменты, какие автоматизации, и фиксируем, что будет артефактом задачи — то есть что мы хотим получить на выходе.
Есть ещё один вопрос и я задаю его почти всегда: что тебе для этого нужно с точки зрения ресурсов, подключений, доступов. Понимаешь ли ты, во что упрёшься. Есть ли уже данные для тестов. Часть невыполненных обещаний умирает именно здесь, на доступе, о котором никто не подумал заранее.
Бывает, что по ходу обсуждения выясняется: человек хочет автоматизировать процесс вот таким способом, а сделать это можно как-то иначе и эффективнее. Тогда мы это обсуждаем и корректируем план прямо на встрече.
Через неделю вторая половина. Что реально попробовал, что сделал, какой результат получил, какие инсайты и выводы по ходу для себя вынес, какой следующий шаг планируешь. Идёт это в формате диалога: человек берёт слово, мы обсуждаем, я задаю уточняющие вопросы, а остальные участники смотрят и перенимают опыт.
Первый трекшн-митинг идёт после воркшопа, так что к нему у людей уже есть идеи и цели.
План на неделю
- 1Какую свою рабочую задачу решаешь
- 2Что именно будешь делать: инструменты, сценарии, шаги
- 3Что будет артефактом — что получим на выходе
Итоги прошлой недели
- 1Что реально попробовал и что сделал
- 2Какой результат получил
- 3Какие инсайты и выводы вынес
- 4Какой следующий шаг
Вопрос, которого нет в протоколе, но я задаю его почти всегда: что тебе для этого нужно из ресурсов, подключений и доступов?Часть невыполненных обещаний умирает именно здесь — на доступе, о котором никто не подумал заранее.
Какую задачу брать на неделю
Тут у меня есть довольно жёсткий критерий, и я проговариваю его каждой группе.
Задача должна быть полезной прежде всего для вас и вашей работы, и при этом не супер тривиальной. То, что вы уже решали, ставить как цель смысла нет, пользы на этом не будет. Нужно что-то, что вам самим интересно попробовать за неделю сделать, и где может быть риск, что не получится.
Из живых примеров: у одной участницы была задача разобрать несколько тысяч писем, у другой — собрать управленческую отчётность и построить по ней финансовые модели. Вещи прикладные, непосредственно нужные бизнесу, но обучение происходит именно на них. И через это уже случаются прорывы с точки зрения навыков, которые остаются в команде.
Ещё бывает хороший вариант, когда часть работы человек уже попробовал, но законченного продукта нет, и до готового к продакшену результата ещё есть путь. Такое я считаю хорошим кейсом на неделю.
Что делает группа
Публичность работает тремя способами. Первый очевиден: сказанное коллегам труднее не сделать, чем сказанное одному тренеру. Прийти через неделю и сказать «я не сделал» бывает неприятно, и это дополнительный повод всё-таки сделать.
Два других я увидел уже на встречах. Человек слышит чужую задачу и понимает, что ему нужно такое же, — и ставит это себе целью. Или видит чужой результат, понимает, что это вообще возможно, и повторяет у себя.
Второе я наблюдал в чистом виде. Участник, который в ту же встречу не стал брать себе цель, всё равно начал делать, увидев, что собрала коллега:
«меня вдохновил кейс … я там начал делать одну штуку»
Есть и приём, которым я превращаю чужой провал в общую пользу. Когда человек говорит, что не успел, я спрашиваю группу: «Услышал. А кто точно так же испытывает такую же боль, проблему?» Отстающий перестаёт быть единственным, а у группы появляется тема для разбора.
Когда человек пришёл без результата
Здесь у меня как у ведущего стоит задача понять, почему это произошло. Причины бывают трёх видов.
Первая — объективное препятствие. Не дали доступ, упёрся в чужую систему, инфраструктура не пустила. Вторая — не делал, «операционка съела». Осуждать тут бесполезно, поэтому я просто называю цену бездействия. Одному участнику, у которого разбор каждой встречи съедал примерно половину времени самой встречи, я это сказал так: не решив эту задачу, ты как будто вот эти четыре часа просто из недели в неделю можешь продолжать тратить, а с ростом количества встреч этот счёт будет только расти.
Третья: делал всё как планировал, а результата нет. Тут сломался подход, и разбирать надо его. Живой пример — участник потратил две полные сессии на доработку обработчика и получил нерабочую программу:
«Он сожрал кучу токенов, сделал программу, не работает.»
Он сделал всё, о чём мы договорились: взял обязательство, разобрал план, потратил время. Такая неделя всё равно засчитывается, а следующую задачу можно поставить иначе.
Разрешение не получиться я выдаю заранее, на первой же встрече, иначе человек с плохим результатом просто не придёт. Говорю я это примерно так. Может оказаться, что ты упёрся в технический блокер, и это окей. Ты прошёл те шаги, которые мы зафиксировали, и теперь можешь рассказать команде: вот здесь оно работает плохо, нужно другое решение. Ценность как раз в этом.
Слой, которого нет ни в одном протоколе
Кроме объективных причин бывают ещё психологические, и это отдельная работа. Элемент сопротивления, элемент недоверия. Поэтому при необходимости мы проводим индивидуальную встречу с участником, чтобы этот блокирующий фактор убрать.
При этом часть недоверия совершенно обоснована, и спорить с ней бессмысленно. Нейронки галлюцинируют, и если это случится в финансах, сразу возникает вопрос, кто за это отвечает. Поэтому я говорю прямо: классно, когда есть доменная экспертиза — человек сам разбирается в предмете либо рядом есть эксперт, который может верифицировать результат.
И даю приём, которым пользуюсь сам. Если я чего-то не понимаю или вижу нестыковку в рассуждениях модели, это хороший маркер, что здесь надо копнуть и добиться объяснения, почему она так считает. Иногда в процессе объяснения модель понимает, что наврала, и меняет ответ. Хорошая практика — мучить модель до тех пор, пока не станет понятно и пока ты сам с этим местом не согласишься.
Само сопротивление чаще про другое: про то, что будет с человеком дальше. Тут я говорю то, во что верю. Нейронка сейчас нас всех не заменит, но люди, которые умеют ей пользоваться, будут заменять тех, кто пользоваться не умеет, и этот тренд будет только усиливаться.
Что считается результатом
Итог четырёх недель, ради которого всё затевается, — привычка решать свои рабочие задачи с использованием искусственного интеллекта. Ровно это отличает такую программу от мастер-класса: прийти и рассказать воркшоп бывает недостаточно, привычка в этом месте не формируется, поведение не меняется.
Внутри недели планка ниже, и это важно. Участник может не получить задуманное, но узнать что-то новое про свою задачу или про инструмент — это тоже результат, и он двигает человека дальше.
Причём «лучше» не обязательно значит «быстрее». Один участник рассказывал, как переделывал договор, и подвёл итог так:
«Сэкономил ли я время? По факту. Думаю, что нет. … задача у меня, скорее всего, заняла столько же времени, но она для меня показалась не такой мучительной, как раньше»
Времени он не сэкономил, но при этом работать стало не так мучительно, и вот это как раз то, что нужно: к мучительной работе люди добровольно не возвращаются.
Чего трекшн не чинит
Инструмент подходит не всем, и это нормальный исход. Про вайб-кодинг одна участница на финале сказала прямо:
«я не полезу в вайб-кодинг, я не полезу ни в какие чат-боты. Вот все-таки, наверное, человек должен заниматься своим делом»
Она права, и программа обязана оставлять человеку право отказаться от направления и найти своё.
И второе, что я держу в голове. На финале всегда есть соблазн подвести итог через выросшие компетенции команды. Заказчику этого мало, и он прав: компетенции, за которыми не показан результат, заказчик засчитать не может. Предъявлять результат должен формат, сотрудник в конце программы этого за него не сделает.
Что остаётся через два месяца
По апрельской группе я знаю, что привычка держится: спустя пару месяцев после программы я спрашивал их, продолжают ли они работать с инструментом, и получил ответы в формате «без него жить не можем».
Отдельно про сам ритуал. Я предлагаю командам оставить его себе внутри, без меня: собираться раз в неделю или раз в две, десять минут на человека, что взял и что получилось.
Как выглядит месяц такой работы в цифрах и кейсах, я разбирал отдельно — это та самая команда, про которую я говорю здесь: девять встреч и пятнадцать с лишним рабочих кейсов.
Почему такую программу трудно вести
Одних твёрдых знаний по ИИ здесь мало, и это влияет на цену. Нужно ещё быть немного бизнес-трекером или коучем: вытащить из человека цель, отличить деятельность от результата, разглядеть сопротивление за словами «мне ничего не нужно». Нужен опыт группового консультирования, чтобы группа из семи человек не разъехалась и не превратилась в четыре монолога.
У меня за спиной бизнес-трекинг, групповое консультирование, психология и психотерапия, бизнес-тренинги и педагогика. Вот это сочетание и позволяет вести механику трекшна в программу обучения. Отсюда две вещи, которые обычно вызывают вопросы: группы я беру маленькие, и программа стоит своих денег.
FAQ
Чем трекшн отличается от сопровождения после курса?
Сопровождение включается по запросу: есть чат, есть возможность спросить. В трекшне очередь доходит до каждого — своё время на встрече, цель на неделю и разбор сделанного при группе. Человек, который сам бы ничего не спросил, всё равно проходит цикл.
Сколько времени это занимает у сотрудников?
Две встречи в неделю по полтора-два часа. Плюс работа на своих задачах, которую человек делал бы и так, только теперь с новым инструментом.
Что если сотрудники не будут ничего применять?
Для этого и нужен трекшн: человек приходит и рассказывает группе, что он сделал. Заставлять взрослых людей бесполезно. Работает то, что каждую неделю до каждого доходит очередь и разговор про его собственную задачу. Большинство доходит до результата именно так.
Кого из команды отправлять?
Тех, у кого много повторяющейся рутины и кто от неё устал. Смешанная группа работает хорошо: у меня в обеих программах кейс из соседнего отдела подталкивал соседей.
Нужны ли разработчики?
В команде из семи человек, кейс которой я разбирал отдельно, разработчиков не было вообще: финансы, дизайн, продукт, юрист, техдокументация и основатель.
Что с безопасностью данных?
Какие системы подключать к агенту, а какие оставить за контуром — решение ваше. Участники подключают инструменты к своим системам сами, внутри своей инфраструктуры, я в этот контур не захожу.
Сколько это стоит?
Стоимость зависит от размера группы и от того, как собрана программа, поэтому конкретные цифры я называю на встрече. Порядок действий рекомендую такой: начать с платного мастер-класса, собрать с него реальные запросы команды и уже под них решать, нужна ли программа целиком. Оставьте заявку — созвонимся и всё обсудим.
Как начать
Считать это стоит так же, как я предлагаю считать участникам: если человек готов потратить четыре часа, а это будет экономить ему по двенадцать часов каждый месяц, то это хорошая инвестиция.
Я веду такие программы для групп до десяти человек — это может быть команда топов, проектная команда или отдел внутри большой компании. Четыре недели, воркшопы плюс трекшн-митинги, работа на ваших задачах. Форма заявки — на главной, детали обсудим голосом.